HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

PENGERTIAN & PERKEMBANGAN MANAJEMEN SDM

Dewasa ini secara ilmiah dan praktik dalam mengelola Sumber Daya Manusia khususnya di lingkungan perusahaan, telah menunjukkan bukti-bukti yang meyakinkan bahwa kegiatannya pada masa lalu mempunyai banyak kelemahan. Kelemahan-kelemahan itu pada umumnya bersifat fundamental, sehingga sebagian besar harus disesuaikan, yang menempatkan perbaikan dan penyempurnaan menjadi sesuatu yang baru, yang disebut Manajemen Sumber Daya Manusia.

Sifat fundamental itu terletak pada kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang lama, yang tidak terarah pada usaha mendayagunakan manusia untuk mewujudkan eksistensi organisasi/perusahaan yang kompetitif. Titik beratnya lebih ditekankan pada aspek-aspek administrasi dalam arti sempit, berupa kegiatan pelayanan ketatausahaan yang tertib dan sistematik.

Pada giliran berikutnya memang terlihat beberapa perkembangan yang lebih maju, namun harus diterima kenyataan bahwa bobotnya lebih ditekankan pada kepentingan organisasi/perusahaan dan pemiliknya, yang sangat kurang memperhatikan kepentingan SDM atau keseimbangan antara kepentingan kedua belah pihak. Kenyataan itu terlihat dari penempatan para eksekutif di satu pihak, yang berhadapan dengan pekerja di pihak lain secara bertentangan. Sedangkan perkembangan berikutnya hanya sampai pada usaha menyelaraskan kepentingan kedua belah pihak, yang masih tetap ditempatkan dalam kotak masing-masing yang berbeda.

Pendekatan baru secara tegas menempatkan kedua belah pihak seperti tersebut diatas, sebagai satu kesatuan yang tak terpisahkan dalam mewujudkan eksistensi organisasi/perusahaan yang sukses. Pendekatan baru tersebut setidak-tidaknya menempatkan kedua belah pihak sebagai partner, yang saling memiliki ketergantungan dan kesamaan kepentingan dalam mempertahankan kelangsungan organisasi/perusahaan yang kompetitif, maka tidak dapat lain pengelolaan kedua belah pihak sebagai SDM di lingkungan organisasi/perusahaan harus dilakukan secara terpadu.

PENGERTIAN MANAJEMEN SDM

Dilihat dari struktur kata-katanya, terdapat dua perkataan yang masing-masing memiliki konsep, meskipun seluruhnya sebenarnya terdiri dari empat perkataan. Dengan kata lain, bahwa perkataan Manajemen merupakan satu konsep, sedang tiga perkataan lainnnya yakni ‘Sumber Daya Manusia’ juga memiliki satu konsep. Untuk itu agar pengertiannya dapat dipahami, akan diketengahkan lebih dahulu pengertian manajemen, dengan memilih yang memiliki hubungan dengan SDM.

PENGERTIAN MANAJEMEN

Sejalan dengan uraian di atas, berikut pendapat G.R. Terry yang mengatakan bahwa: “Manajemen adalah pencapaian tujuan (organisasi) yang sudah ditentukan sebelumnya dengan mempergunakan bantuan orang lain”.

Pengertian tersebut secara eksplisit menyatakan unsur SDM dengan menyebutkan “bantuan orang lain”. Oleh karena itu pengertianini sangat dekat hubungannya dengan pandangan-pandangan baru di dalam manajemen SDM. Kedekatan itu tersurat dan tersirat dalam pengajuan bahwa untuk mencapai tujuan organisasi, terdapat sejumlah manusia (SDM) yang ikut berperanan dan harus diperankan.

Selanjutnya jika dipilah-pilah, ternyata pengertian tersebut memiliki unsur-unsur secara keseluruhan sebagai berikut:

  • Unsur Tujuan Organisasi

Yang bila dikaitkan dengan pandangan baru adalah keuntungan dan manfaat lainnya, melalui dihasilkannya produk dan pelayanan yang berkualitas.

  • Unsur Bantuan

Yang bila dihubungkan dengan pandangan baru berarti pengikutsertaan dalam melaksanakan pekerjaan sebagai eksistensi organisasi, melalui kerja individual dan kerja di dalam tim (team work).

  • Unsur Orang Lain

Yang jika dikaitkan dengan pandangan baru berarti para pekerja dan para manajer, yang harus diikutsertakan oleh top manajer. Namun jika para manajer dan top manajer dipandang sebagai kesatuan dan disebut eksekutif, maka orang lain adalah para pekerja yang harus diperlakukan sebagi partner.

PENGERTIAN SUMBER DAYA MANUSIA

Berikut diketengahkan tiga pengertian, yang masing-masing mengatakan sebagai berikut:

  • SDM adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi (disebut juga personil, tenaga kerja pekerja atau karyawan)
  • SDM adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya.
  • SDM adalah potensi yang merupakan asset dan berfungsi sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang dapat diwijudkan sebagai potensi nyata secara fisik dan non fisik dlaam mewujudkan eksistensi organisasi.

Ketiga pengertian tersebut tidaklah bertentangan, meskipun pengertian pertama dan kedua sifatnya sangat sederhana. Untuk itu akan dapat diketengahkan beberapa identifikasi mengenai unsur-unsurnya sebagai berikut:

  • Unsur manusia yang dilihat dari potensinya disebut sumber daya, berbeda dengan sumber daya material. Manusia sebagai manusia bersifat potensial/abstrak, tidak dapat diukur dari jumlahnya. Potensi itu merupakan proses dan hasil interaksi substansi fisik dan psikis, berupa kemampuan mencipta, kemampuan mengkhayal, kemampuan berpikir yang menghasilkan gagasan, kreatifitas, inisiatif, kemampuan memecahkan masalah, memprediksi, wawasan ke masa depan, keterampilan dan keahlian, dan lain-lain.
  • Manusia adalah sumber daya yang harus disediakan pembiayaannya untuk imbalan atas pekerjaan dan jasa-jasanya kepada organisasi/perusahaan.
  • Manusia sebagai sumber daya berbeda dengan sumber daya lainnya berupa sumber daya material dan financial bagi sebuah organisasi/perusahaan. SDM merupakan subyek yang aktif dan menentukan, bukan obyek yang pasif sebagaimana kedua sumber daya yang lainnya.

PROSES MANAJEMEN SDM

Human Resorce Policy/Human Resource Plan/Employee Relations Policy

Recruitment

Selection

Renumeration and Benefits      Appointment              Records and Statistic

Introduction/Orientation

Performance Appraisal

Training Development/Company Plan/Individual Needs

Transfers                                                        Promotions

Terminations: Dismissal/Resignation/Retirement/Redundancy

FUNGSI MANAJEMEN SDM

  • Pelayanan (service)

Manajemen SDM berfungsi memberikan pelayanan kepada para pekerja dalam rangka meningkatkan dan mengembangkan kemampuannya, agar menjadi sumber daya yang kompetitif. Pelayanan diberikan dengan menyelenggarakan program-program yang berisi kegiatan perluasan wawasan, perbaikan sikap, penambahan pengetahuan dan keterampilan, dan upaya-upaya menciptakan rasa aman dan kepuasan bekerja.

  • Kontrol

Manajemen SDM berfungsi untuk mengontrol perwujudan kontribusi para pekerja dalam mencapai tujuan bisnis perusahaan/industri, melalui proses mempartisipasikan diri dan cara memberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam meningkatkan produktifitas. Misalnya melalui proses mendapatkan umpan balik dari pekerja untuk mengetahui pelaksanaan kepemimpinan seorang manajer.

  • Kompensasi dan akomodasi

Fungsi ini dalam manajemen SDM pada dasarnya bermaksud untuk mewujudkan dan mengembangkan rasa aman dan kepuasan kerja di lingkungan pekerja. Kompensasi langsung dan tidak langsung yang dirasakan adil akan memacu untuk berkompetisi dalam berprestasi. Rasa aman dan kepuasan merupakan kondisi yang memungkinkan para pekerja bersedia bekerja keras dengan disiplin dan moral kerja yang tinggi.

  • Advis

Fungsi ini diwujudkan dalam manajemen SDM dalam pemberian informasi, bantuan, saran, dan pendapat kepada manajer bahkan manajer tertinggi (top manajer) dalam mengambil keputusan atau menyelesaikan masalah SDM dilingkungannya masing-masing.

TUJUAN MANAJEMEN SDM

  • Produktifitas

Produktifitas sebagai tujuan Manajemen SDM pada dasarnya bukan hasil proses produksi. Hasil tersebut adalah indicator bahwa tujuan berupa produktifitas dalam Manajemen SDM sudah tercapai. Produktifitas sebagai tujuan Manajemen SDM adalah tersedianya tenaga kerja yang produktif. Tujuan ini hanya dapat dicapai bilamana sejak rekrutmen, seleksi, penempatan, pengembangan karir dan seterusnya dilakukan secara tepat.

  • Keamanan dan kepuasan kerja (quality of work life atau qwl)

Kondisi yang hendak diwujudkan adalah perasaan aman dan puas dalam bekerja, karena berada dalam posisi yang menyenangkan dan diperlakukan sesuai dengan harkat dan martabat sebagai manusia.

  • Kualitas SDM

Tujuan Manajemen SDM bukanlah produk dan pelayanan yang berkualitas tinggi sebagai tujuan bisnis, tetapi tujuan Manajemen SDM adalah mewujudkan SDM yang berkualitas, agar mampu mewujudkan tujuan bisnis berupa produk dan pelayanan yang berkualitas.

  • Keuntungan dan manfaat

Manajemen SDM bertujuan menyediakan dan mengembangkan SDM yang mampu mewujudkan keuntungan dan manfaat lainnya bagi organisasi/perusahaan. Sedang dari segi lain Manajemen SDM bertujuan pula agar pekerja memperoleh pembagian yang layak dari keuntungan dan manfaat lainnya yang dicapai oleh perusahaan/industri.

TANTANGAN MANAJEMEN SDM

TANTANGAN EKSTERNAL/LINGKUNGAN

Adalah kekuatan-kekuatan dari luar yang mempengaruhi bisnis organisasi/perusahaan, yang berpengaruh pula pada kegiatan Manajemen SDM. Tantangan ini pada dasarnya masih berada dalam lingkup control manajemen, sehingga selalu mungkin dan dapat diatasi. Sehubungan dengan itu setiap manajer memikul tugas untuk: memonitor secara terus-menerus atau secara efektif dan efisien perubahan dan perkembangn lingkungan bisnis. Selain itu setiap manajer harus selalu merespon atau mereaksi secara cepat setiap informasi baik melalui media cetak, media elektronik, internet, dan lain-lain.

  • Perubahan yang cepat

Organisasi/perusahaan yang sukses dan unggul, harus mampu mengadaptasi dan mengantisipasi setiap perubahan lingkungan/iklim bisnis, dengan memberikan respon secara tepat dan cepat atau secara efektif dan efisien. Respon seperti itu hanya dapat dilakukan oleh SDM yang berkualitas.

  • Keragaman tenaga kerja

Semakin banyaknya latar belakang kebudayaan para pekerja, perbedaan etnis, menimbulkan perbedaan etos kerja dan hubungan social antar pekerja, bahkan lebih jauh lagi berpengaruh pada budaya perusahaan, karena perbedaan pandangan/filsafat hidup yang sulit disatukan. Dalam rangka mengantisipasi era global, dimana keragaman akan meluas dengan masuknya modal asing yang berarti juga masuknya tenaga kerja asing dari berbagai etnis/bangsa, maka Manajemen SDM di Indonesia akanmenghadapi tantangan dalam menyusun struktur upah/gaji, mendesain kompensasi tidak langsung, mendesain tim kerja, memotivasi pekerja, dan lain-lain.

  • Globalisasi

Beberapa aspek bisnis global yang berpengaruh pada Manajemen SDM:

  1. Reorganisasi global

Perusahaan perlu melakukan restrukturisasi dan kegiatan operasional sesuai dengan tantangan baru yang dihadapi.

  1. Pelatihan khusus/internasional

Sebagai manifestasi kemampuan mempersiapkan SDM yang sensitif terhadap kebudayaan asing yang berpengaruh terhadap kegiatan bisnis.

  1. Adaptasi produk

Perusahaan harus mampu melakukan adaptasi produk dengan menyediakan SDM yang memiliki keahlian untuk menyelaraskan produk dengan kondisi-kondisi kebudayaan di berbagai lingkungan, yang mengakibatkan perbedaan dalam keinginan dan kebutuhan konsumen.

  1. Budaya perusahaan

SDM harus mampu mengembangkan budaya yang mampu mengikuti atau mengadaptasi budaya internasional, khususnya dalam kegiatan bisnis dan penunjangnya.

  1. Persekutuan global

Dalam bisnis global, sebuah perusahaan tidak mungkin melakukan bisnis sendiri, sehingga diharuskannya memiliki SDM yang mampu mewujudkan kerjasama atau perkongsian untuk memungkinkan meraih keuntungan bersama dari pasar global yang bersifat kompetitif.

  1. Mamasuki pasar tenaga kerja global

Terutama berupa kemampuan membiayai (cost) tenaga kerja yang bersaing dengan berbagai negara lainnya yang memiliki perusahaan dalam bidang bisnis yang sama.

  1. Terbuka untuk mempekerjakan tenaga asing.
  • Peraturan Pemerintah

Setiap perusahaan harus memilki SDM yang mampu membuat keputusan dan kebijaksanaan sesuai dengan peraturan perundang-undangan dari pemerintah, sehingga terhindar dari tindakan yang merugikan karena melanggar aspek hukum yang terdapat di dalam peraturan pemerintah.

Kondisi lain di lingkungan yang tidak dapat dielakkan pengaruhnya adalah iklim politik, yang mudah memasuki serikat pekerja yang berarti juga berpengaruh pada para pekerja.

  • Perkembangan pekerjaan dan peranan keluarga

Perkembangan perusahaan cenderung meningkatkan volume dan beban kerja. Kondisi itu menuntut tanggung jawab optimal dari para pekerja, yang berarti juga memerlukan perubahan sikap terhadap pekerjaan. Bersamaan dengan itu dalam abad modern kenyataan semakin banyak pasanagn suami istri yang bekerja, sehingga sering terjadi kesulitan untuk bertanggung jawab secara optimal.

Untuk mengatasi kondisi seperti itu banyak perusahaan yang menyelenggarakan program keluarga. Diantaranya dalam bentuk:

    • Pelarangan rekrutmen dengan sistem keluarga
    • Mengatur jadwal kerja secara fleksibel
    • Menyelenggarakan penitipan bayi dan anak
    • Menyediakan penasihat untuk konsultasi dalam menghadapi masalah keluarga

Semua program tersebut di atas dimaksudkan untuk memberikan kesempatan kepada suami istri yang bekerja agar menaruh perhatian penuh pada tugas, wewenang dan tanggung jawabnya.

  • Kekurangan tenaga kerja terampil

Perkembangan sektor pelayanan/jasa yang sanagt pesat, berhubungan erat dengan faktor SDM, yang tidak mudah mendapatkan yang terampil untuk dapat melaksanakannya secara efektif dan efisien. Kondisi itu tidak sekedar menyangkut jumlah atau banyaknya tenaga terampil yang diperlukan, tetapi juga berkenaan dengan kualitasnya.

TANTANGAN INTERNAL/KEORGANISASIAN

  • Posisi organisasi dalam bisnis yang kompetitif

Untuk mewujudkan organisasi/perusahaan yang kompetitif sebagai tantangan, diperlukan berbagai kegiatan Manajemen SDM sebagai berikut:

  • Kontrol pembiayaan (cost)

Control pembiayaan pada dasarnya merupakan usaha yang bermaksud mewujudkan dan mempertahankan pembiayaan yang rendah (low cost) dan cash flow yang kuat, tanpa mengorbankan pembiayaan SDM di bawah kewajaran.

    • Meningkatkan kemampuan SDM untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas produk (barang/jasa) dan pelayanan pada konsumen.
    • Mengembangkan kemampuan khusus yang dimiliki para pekerja yang tidak dimiliki oleh pekerja/orang lain.
    • Menyelenggarakan program pemeliharaan dan peningkatan kualitas kesehatan pekerja, agar selalu prima dalam bekerja
  • Fleksibilitas

Perusahaan dalam globalisasi ekonomi, tidak dapat lagi mempertahankan sistem sentralisasi, dengan wewenang dan tanggung jawab terpusat pada satu orang yang disebut top manager. Tantangan itu hanya dapat diatasi dengan usaha meningkatkan peran serta para pekerja sesuai dengan posisinya masing-masing.

Fleksibilitas juga menyangkut penggunaan tenaga kerja, dengan mengurangi kecenderungan mengangkat pekerja regular (pekerja tetap), tetapi lebih difokuskan pada penggunaan tenaga kerja temporer (tidak tetap). Hal ini dapt memperkecil pembiayaan (cost) SDM.

  • Pengurangan tenaga kerja

Manajemen SDM suatu perusahaan sering dihadapkan dengan keharusan mengurangi secara besar-besaran tenaga kerja, karena berbagai sebab, seperti resesi, berkurangnya aktivitas bisnis, dan lain-lain.

Untuk mengatasi tantangan ini dapat ditempuh juga dengan cara mengatur proses melaksanakan pekerjaan yang tidak kontinyu, agar dapat menghindari pengangkatan pekerja tetap baru. Misalnya dengan mengggunakan sistem shif, pekerja temporer (harian/honorer), kontrak berjangka waktu, dan lain-lain.

  • Tantangan restrukturisasi

Tantangan ini muncul karena perubahan lingkungan/iklim bisnis yang mengharuskan perusahaan menyesuaikan kegiatan bisnisnya, yang berdampak pada perlunya melakukan restrukturisasi. Misalnya dengan mengatur kembali pembagian dan pembidangan kerja, mengutamakan terwujudnya prosedur kerja di dalam tim (team work) antara para manajer dengan pekerja di tingkat bawah.

  • Bisnis kecil

Semakin besar sebuah perusahaan, sehingga akan memperbanyak masalah dan resiko yang dihadapi. Sebaliknya manajemen SDM akan lebih mudah meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja, jika jumlah pekerja tidak terlalu besar, tapi berkerja di dalam net work (jaringan kerja) untuk bisnis besar, yang akan memperkecil dan mengurangi resiko.

  • Budaya organisasi

Budaya akan menjadi tantangan bagi Manajemen SDM jika perbedaan nilai-nilai/norma-norma yang diyakini pekerja terlalu besar. Perbedaan ini dapat terjadi karena latar belakang kebudayaan yang mewarnai kehidupan keluarga, suku, etnis para pekerja.

Manifestasi budaya seperti itu dari sudut manajemen SDM, sangat besar pengaruhnya terhadap usaha menciptakan, mempertahankan, dan mengembangkan perasaan kebersamaan dalam usaha mencapai tujuan perusahaan sebagai tujuan bersama.

  • Teknologi

Perkembangan dan kemajuan teknologi yang semakin canggih menuntut kemampuan perusahaan menyerap dan menggunakannya, terutama dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja, yang bermuara pada terwujudnya peningkatan produktivitas perusahaan. Pada giliran berikutnya tantangan teknologi berhubungan juga dengan pengembangan sikap dalam menerima perubahan cara bekerja sesuai dengan perkembangan teknologi.

  • Serikat pekerja

Perusahaan harus berusaha menjadikan serikat pekerja sebagai partner, antara lain dengan menjadikannya sebagai sumber informasi khususnya mengenai para pekerja, membantu menyelesaikan masalah-masalah SDM, dan lain-lain yang dapat meningkatkan untuk menjadi perusahaan yang semakin kompetitif.

TANTANGAN INDIVIDUAL/PROFESIONALITAS

  • Keserasian antara pekerja dengan organisasinya

Srategi Manajemen SDM harus diarahkan pada kemampuan memperoleh tipe pekerja yang mampu menyesuaikan diri dengan budaya seluruh kegiatan bisnis perusahaannya, dan bukan sebaliknya. Perusahaan tidak mungkin menyesuaikan budayanya dengan budaya setiap pekerja, meskipun tidak berarti mengabaikannya.

Untuk itu perusahaan harus berusaha menciptakan dan mengembangkan budaya bisnisnya dan budaya lingkungan sekitarnya. Sedangkan para pekerja harus berusaha menyesuaikan diri dengan budaya yang paling serasi tersebut.

  • Tanggung jawab etnis dan sosial

Di antara banyak para pekerja, norma-norma etnis dan sosial itu tidak sama satu dengan yang lain. Dalam keadaan seperti itu banyak perusahaan yang memandang perlu menyusun dan menetapkan kode etik. Sedang yang lainnya lebih menyukai merumuskan dan menetapkan ‘rule of conduct’ sebagai norma-norma yang menjadi tanggung jawab setiap anggota perusahaan untuk melaksanakan dan mewujudkannya.

Isi dari ketentuan tersebut adalah garis besar nilai-nilai yang bersifat prinsipil dan standar, untuk mengatur perilaku para pekerja, dalam melakukan interaksi guna meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelaksanaan tugas masing-masing.

  • Produktifitas

Dari sudut manajemen SDM, produktifitas sebagai ukuran tingkat kemampuan pekerja secara individual dalam menghargai hasil kerjanya dan keikutsertaannya dalam menghasilkan barang atau jasa, sebagai produk perusahaannya.

Dalam kenyataannya terdapat dua faktor yang mempengaruhi tingkat produktifitas. Kedua faktor tersebut adalah:

    • Tingkat kemampuan pekerja (kompetensi) dalam melakukan pekerjaan, baik yang diperoleh dari hasil pendidikan dan pelatihan maupun yang bersumber dari pengalaman kerja.
    • Tingkat kemampuan eksekutif dalam memberikan motivasi kerja, agar pekerja sebagai individu bekerja dengan usaha maksimum.
  • Pelimpahan kekuasaan/wewenang

Manajemen SDM di lingkungan suatu perusahaan sanagt mengutamakan prinsip pembagian pekerjaan, dengan sistem desentralisasi. Dalam mengantisipasi hal tersebut seharusnyalah para manajer menyepakati bahwa pelimpahan wewenang/kekuasaan merupakan kebutuhan untuk mewujudkan organisasi yang sukses.

Untuk itu perusahaan berkewajiban melengkapi para pekerja dengan keterampilan dan kewenangan menetapkan keputusan. Dengan keterampilan dan kewenangan mengambil keputusan sesuai dengan posisi atau jabatannya, maka setiap masalah dapat diselesaikan pada jenjang yang tepat, tanpa birokrasi yang berlebihan. Kondisi seperti itu sangat menguntungkan bagi perusahaan karena merupakan bagian dari kecepatan memberikan respon dalam berbisnis.

  • Penyaluran buah pikiran

Manajemen SDM sangat menitikberatkan sikap keterbukaan yang memungkinkan pemberian kesempatan kepada para pekerja untuk menyampaikan buah pikirannya mengenai bisnis yang sedang dijalankan atau untuk masa mendatang. Peluang itu harus diberikan secukupnya terutama kepada para frontliner yang berhubungan langsung dengan produk lini perusahaan serta konsumen.

ANALISIS PEKERJAAN/JABATAN

PENGERTIAN ANALISIS PEKERJAAN/JABATAN

Perkataann pekerjaan dan jabatan dipergunakan secara bersama-sama pada dasarnya bermaksud untuk menghindari persepsi sempit/terbatas dalam melaksanakan Analisis pekerjaan/jabatan, sebagai salah satu kegiatan Manajemen SDM. Perkataan ‘jabatan’ dimaksudkan untuk menyatakan bahwa analisis dapat dilakukan terhadap unit kerja seperti departemen, divisi, bagian, dan lain-lain dalam struktur organisasi sebuah perusahaan. Sedangkan perkataan ‘pekerjaan’ dimaksudkan untuk menyatakan jenis-jenisnya, yang berisi tugas-tugas pokok yang harus dilaksanakan para pekerja.

Bertolak dari uraian-uraian di atas, berikut ini diketengahkan beberapa pengertian analisis pekerjaan/jabatan dari berbagai sumber:

  • Adalah proses menghimpun informasi mengenai jabatan/pekerjaan, yang berguna untuk mewujudkan tujuan bisnis sebuah perusahaan.
  • Adalah proses menghimpun dan mempelajari berbagai informasi, yang berhubungan dengan pekerjaan secara operasional dan tanggung jawabnya.
  • Adalah kegiatan menghimpun dan menyusun informasi, berkenaan tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawabnya yang bersifat khusus.

Ketiga pengertian itu dirumuskan dalam redaksional yang berbeda-beda, meskipun secara umum maksud atau maknanya tidaklah berbeda satu dengan yang lain akan tetapi saling melengkapi yang berdampak semakin memperjelas makna dari analisis pekerjaan/jabatan.

Berdasarkan uraian-uraian di atas secara sederhana dapat disimpulkan bahwa analisis pekerjaan/jabatan, pada dasarnya bermaksud untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut:

  • Apa yang harus dikerjakan                              (What)?
  • Bagaimana mengerjakannya                          (How)?
  • Mengapa harus dikerjakan seperti itu (Why)?

Terdapat dua cara pendekatan dalam melaksanakan analisis pekerjaan/jabatan. Kedua pendekatan itu adalah:

  • Pendekatan/orientasi berdasarkan pekerjaan

Pendekatan ini difokuskan pada usaha mengungkapkan tugas-tugas yang telah dikerjakan, untuk menetapkan secara tepat mengenai apa yang seharusnya dikerjakan dalam pekerjaan/jabatan tersebut, yang perlu didiskripsikan secara lengkap.

  • Pendekatan/orientasi bedasarkan pekerja, atau persyaratan kemampuan

Pendekatan ini difokuskan pada usaha menemukan karakteristik pekerjaan, untuk menetapkan karakteristik pekerja yang dapat melaksanakannya secara efektif dan efisien. Informasi yang diungkapkan antara lain mengenai volume dan beban kerja, tingkat peranan dan pentingnya (kontribusi) dalam mencapai tujuan bisnis organisasi, tingkat dan jenis kesulitan pelaksanaannya, jenis keterampilan/keahlian yang harus dimiliki pekerja dan hubungannya dengan pekerjaan.jabatan lain.

KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN/JABATAN

Analisis pekerjaan/jabatan adalah suatu proses berpikir yang bersifat abstrak mengenai pekerjaan/jabatan. Hasilnya dirumuskan menjadi deskripsi dan atau spesifikasi pekerjaan/jabatan dalam bentuk tertulis. Sehubungan dengan itu yang dimaksud deskripsi pekerjaan/jabatan adalah:

  • Adalah hasil analisis pekerjaan sebagai rangkaian kegiatan atau proses menghimpun dan mengolah informasi mengenai suatu pekerjaan/jabatan, yang dirumuskan dalam bentuk tertulis.
  • Adalah dokumentasi (tertulis) tentang batasan dan penjabaran suatu pekerjaan/jabatan menjadi tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, kondisi kerja dan spesifikasinya.
  • Adalah uraian tertulis yang berisi tentang tugas-tugas pokok (utama) dari suatu pekerjaan/jabatan sebagai hasil analisis pekerjaan/jabatan.

Berdasarkan ketiga definisi tentang diskripsi pekerjaan/jabatan di atas, berarti isinya tentang orang atau pekerja yang memangku suatu pekerjaan/jabatan yang didiskripsikan. Isinya antara lain tentang nama pekerjaan/jabatan, fungsi-fungsi dasarnya, ruang lingkup kegiatannya, wewenang dan kewajiban/tanggung jawab, hubungan kerja dan criteria penilaian hasilnya.

Diskripsi pekerjaan/jabatan sebagai hasil analisis pekerjaan/jabatan biasanya diikuti dengan perumusan spesifikasi pekerjaan/jabatan (Job Specification). Sehubungan dengan itu spesifikasi pekerjaan sebagi hasil analisis pekerjaan/jabatan diartikan sebagai berikut:

  • Adalah karakteristik atau syarat-syarat pekerja yang harus dipenuhi untuk dapat melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan secara baik.
  • Adalah seluruh ringkasan mengenai persyaratan pekerja yang akan melaksanakan suatu tugas (pekerjaan/jabatan).
  • Adalah persyaratan pengetahuan, keterampilan/keahlian, kemampuan mental, kemampuan fisik dan sifat-sifat kepribadian tertentu yang dipersyaratkan pada pekerja untuk dapat melaksanakan pekerjaan/jabatan tertentu secara efektif dan efisien

Berdasarkan uraian diatas, berikut ini diketengahkan berbagai kegunaan/manfaat informasi hasil analisis pekerjaan/jabatan sebagaimana telah dirumuskan secara tertulis di dalam diskripsi dan atau spesifikasi pekerjaan/jabatan. Kegunaan dan manfaat itu adalah:

  • Perencanaan dan Pengadaan Tenaga Kerja

Informasi di dalam diskripsi pekerjaan/jabatan yang berisi tugas-tugas yang harus dilaksanakan, dapat digunakan untuk menetapkan volume kerja setiap unit kerja, yang jika dihimpun akan menjadi volume kerja organisasi/perusahaan secara keseluruhan. Selanjutnya dapat diperhitungkan jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk dapat melaksanakannya secara tuntas, efektif dan efisien. Pada giliran berikutnya dapat direncanakan pula pengadaan tenaga kerja menurut kualifikasi pekerjaan/jabatan yang kosong atau perlu diisi.

  • Rekrutmen dan Seleksi Tenaga Kerja

Sejalan dengan kegiatan perencanaan tenaga kerja, informasi di dalam diskripsi dan spesifikasi pekerjaan dapat digunakan untuk pengadaan tenaga kerja melalui kegiatan rekrutmen dan seleksi. Diantaranya adalah untuk memilih metode dan instrumen seleksi yang akan digunakan serta menyusun materi dalam metode dan instrumen tersebut. Pada giliran berikutnya berarti juga informasi tersebut dapat digunakan untuk menyusun staf dan penempatan para pekerja, baik yang baru maupun yang lama.

  • Orientasi dan Pelatihan

Bagi pekerja baru, termasuk juga yang dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi atau yang dipindahkan pada jenjang yang sama, informasi di dalam diskripsi pekerjaan sangat penting dalam memahami tugas-tugas barunya. Pada giliran berikutnya kerapkali pekerja baru tersebut diperlukan kegiatan pelatihan, yang juga merupakan kegiatan Manajemen SDM. Informasi dalam diskripsi dan spesifikasi pekerjaan/jabatan dapat digunakan untuk menyusun kurikulum dan materi yang harus dipelajari peserta pelatihan.

  • Pengembangan Karier (Promosi dan Mutasi)

Pengembangan karir sebagai kegiatan Manajemen SDM dapat memanfaatkan informasi di dalam diskripsi dan spesifikasi pekerjaan/jabatan, terutama dalam membantu para pekerja untuk meningkatkan keterampilannya masing-masing, sesuai dengan karir yang diinginkannya di masa depan.

  • Pengaturan Kompensasi

Informasi di dalam diskripsi pekerjaan/jabatan dapat dipergunakan untuk melakukan evaluasi pekerjaan, guna menentukan beban dan volume kerjanya, wewenang dan tanggung jawabnya, dalam rangka menyusun struktur pengupahan yang kompetitif. Selanjutnya sebagai bahan banding terhadap prestasi yang dicapai para pekerja, informasi tersebut dapat digunakan juga dalam menusun program banjaran di luar upah tetap, secara layak dan adil.

  • Penilaian Karya

Untuk mengetahui keberhasilan atau kegagalan pekerja setelah melaksanakan pekerjaannya selam jangka waktu tertentu, perlu dilakukan penilaian karya sebagai kegiatan manajemen SDM. Penilaian karya memerlukan tolak ukur sebagai pembanding, untuk menetapkan tingkat efektifitas dan efisiensi pelaksanaan kerja para pekerja. Tolak ukur sebagai pembanding itu disebut standar pekerjaan yang disusun dengan mempergunakan informasi-informasi di dalam diskripsi pekerjaan/jabatan.

  • Konseling

Informasi-informasi hasil analisis pekerjaan/jabatan dapat digunakan oleh para manajer, supervisor dan petugas Manajemen SDM, dalam kegiatan memberikan bimbingan dan penyuluhan bagi para pekerja yang memerlukan. Bimbingan dan penyuluhan dilakukan sebagai usaha memperbaiki kekurangan kerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang mungkin ditemukan melalui penilaian karya.

PERENCANAAN SDM

Sebuah organisasi/perusahaan dalam mewujudkan eksistensinya dalamrangka mencapai tujuan bisnisnya, memerlukan sejumlah pekerja yang mampu melaksanakan seluruh volume kerjanya. Pekerja tersebut mungkin sudah berada di dalam organisasi/perusahaan, disamping mungkin pula masih memerlukan penambahan atau pengurangan dari yang sudah ada. Untuk itu diperlukan perencanaan SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaan/jabatan, agar pekerja yang diperlukan dapat dipenuhi, baik dari segi kuantitatif maupun kualitatifnya.

PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

  • Arthur W. Sherman dan George W. Bohlander dalam bukunya Managing Human Resources mengatakan: “Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan/persyaratan atau mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar organisasi”. Selanjutnya dijelaskan pula: “Tujuannya adalah untuk mempergunakan SDM seefektif mungkin agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi untuk mengisi posisi yang mengalami kekosongan.
  • G. Steiner mengemukakan bahwa: “Perencanaan SDM merupakan perencanaan yang bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan/sasarannya, melalui strategi pengembangan kontribusi pekerjanya di masa depan”.
  • “Perencanaan SDM adalah proses untuk menetapkan strategi memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan sekarang dan pengembangannya di masa mendatang.

MANFAAT PERENCANAAN SDM

  • Meningkatkan Sistem Informasi SDM yang secara terus menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi pencapaian tujuan bisnis perusahaan. Sistem informasi SDM yang terpusat pada manajer SDM harus selalu siap menunjang (SIM) perusahaan, karena SDM merupakan faktor sentral dalam mewujudkan Manajemen Perusahaan sebagai satu kesatuan, dalam merealisasikan perencanaan strategis dan operasional bisnis yang kompetitif.
  • Bertolak dari manfaat pertama tersebut di atas, berarti juga perencanaan SDM bermanfaat untuk:
  1. Meningkatkan pendayagunaan SDM

Dengan perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.

  1. Menyelaraskan aktifitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih efisien.
  2. Menghemat tenaga, waktu, dan dana, serta dapat meningkatkan kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja.
  • Perencanaan SDM berfungsi juga untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi SDM oleh Manajer SDM, dalam usaha memadukan pengelolaan SDM, yang juga merupakan tanggung jawab manajer lainnya, meskipun terbatas di lingkungan unit kerja masing-masing.
  • Perencanaan SDM jangka panjang bermanfaat bagi organisasi/perusahaan untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan SDM, selama 2 atau 3 tahun dan bahkan 10 tahun mendatang.
  • Perencanaan SDM jangka pendek bermanfaat untuk mengetahui posisi/jabatan atau pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERENCANAAN SDM

FAKTOR EKSTERNAL

  • Faktor ekonomi nasional dan global

Misalnya perubahan strategi ekspor nasional, yang semula mengandalkan pada minyak bumi dan gas (migas) beralih pada ekspor non migas. Hal ini merupakan peluang yang luas bagi sebuah perusahaan untuk mengembangkan bisnisnya, bahkan untuk membuka bisnis baru. Kondisi itu secara pasti akan mempengaruhi perencanaan SDM karena terjadinya dinamika pekerjaan.

Demikian pula kecenderungan pertumbuhan ekonomi global (internasional) seperti terjadinya krisis ekonomi yang berkepanjangan, telah memaksa perusahaan untuk menyesuaikan strategi bisnisnya pada usaha penyelamatan eksistensi (survive) dalam melakukan bisnisnya. Kondisi itu mengharuskan pula untuk melakukan penyesuaian perencanaan SDM, dengan salah satu yang dilakukan adalah dengan mengurangi tenaga kerja, yang difokuskan pada mempertahankan SDM kunci yang kompetitif.

  • Faktor sosial, politik, dan hokum

Faktor-faktor ini tidak boleh diabaikan oleh sebuah perusahaan, termasuk juga dalam melakukan Perencanaan SDM. Faktor sosial nasional dan internasional yang menempatkan penguasaan bahasa asing, khususnya bahasa Inggris yang semakin penting dalam berkomunikasi, telah mengharuskan perusahaan menjadikannya sebagai pertimbangan terhadap perencanaan SDM.

Hubungan bilateral antara dua Negara yang semula normal, jika mengalami goncangan karena sebab-sebab politis, akan berpengaruh pada iklim bisnis. Pengaruhnya dapat terjadi pada dihentikannya ekspor-impor antar kedua Negara, penerapan travel warning, dan lain-lain. Kondisi itu akan berpengaruh pada perencanaan SDM, yang diantaranya pengurangan tenaga kerja, mengganti tenaga kerja asing dari Negara yang bersangkutan dan sebagainya.

  • Faktor teknologi

Perkembangan dan kemajuan ilmu pengetahuan yang pesat telah diiringi pula dengan dihasilkannya teknologi baru, baik yang berhubungan dengan cara kerja dan peralatan untuk peningkatan produktifitas dan kualitas produk.

Dalam kondisi seperti itu berarti perencanaan SDM perlu disesuaikan, karena semakin banyak diperlukan SDM yang berkualitas dari sudut penguasaan keterampilan atau keahlian bekerja dengan teknologi canggih. Sebaliknya juga dapat juga terjadi kemungkinan harus mengurangi jumlah tenaga kerja, karena fungsinya telah diambil oleh mesin-mesin, computer, robot, dan lain-lain.

  • Faktor pesaing

Faktor pesaing merupakan wujud dari tantangan yang semakin berat dan tajam dalam memasuki abad ke 21 pada dunia bisnis. Untuk memenangkan persaingan tersebut, sebuah perusahaan merupakan SDM yang kompetitif. Dalam keadaan seeprti itu akan terjadi pula persaingan dalam mendapatkan SDM yang memiliki keterampilan/keahlian yang kompetitif. Kenyataan seperti itu secara pasti akan mempengaruhi perencanaan SDM di lingkungan suatu perusahaan.

FAKTOR INTERNAL (ORGANISASI)

  • Rencana strategik dan rencana operasional

Dalam kenyataannya rencana strategi dan rencana operasional (taktik) bisnis suatu perusahaan bagaimanapun baiknya, tidak mungkin terwujud tanpa adanya SDM yang relevan dan kompetitif. Oleh karena itu setiap kali terjadi perbaikan, penyempurnaan atau perubahan rencana strategi dan rencana operasional bisnis, maka akan berpengaruh pada perencanaan SDM.

  • Anggaran/cost SDM

Semakin besar jumlah tenaga kerja yang diperlukan oleh sebuah perusahaan, semakin besar pula dana yang diperlukan untuk membayar upah/gajinya. Dengan melihat kondisi seperti di atas berarti bahwa kemampuan perusahaan dalam menyediakan anggaran untuk mempekerjakan SDM yang sesuai dengan bisnisnya, sangat besar pengaruhnya terhadap perencanaan SDM.

  • Peramalan (prediksi) produksi dan penjualan

Sebuah perusahaan haruslah membuat peramalan (prediksi) tentang berapa jumlah kebutuhan pasar terhadap produk yang akan disediakan, sehingga dapat diperkirakan pula keuntungan yang dapat diraih. Pada gilirannya dapat pula diperhitungkan jumlah anggaran SDM yang wajar dan kompetitif. Dengan demikian jelaslah bahwa peramalan (prediksi) produksi dna penjualan, ikut mempengaruhi perencanaan SDM.

  • Faktor bisnis baru

Dengan memperhatiakn lingkungan/iklim bisnis dan kemampuan menjaring, menganalisis dan memanfaatkan informasi, selalu terbuka peluang bagi sebuah perusahaan untuk mengembangkan usaha bisnisnya. Pembukaan bisnis baru tersebut secara otomatis mempengaruhi rencana strategi dan rencana operasional perusahaan, karena bertambahnya volume dan jenis pekerjaan.

  • Faktor desain organisasi dan desain pekerjaan

Desain organisasi dan desain pekerjaan pada dasarnya merupakan hasil menterjemahkan rencana strategic dan rencana operasional, yang dirancang untuk mewujudkan pekerjaan agar berlangsung efektif dan efisien. Cara mendesain organisasi dan mendesain pekerjaan, baik secara langsung akan berpengaruh pada perencanaan SDM suatu perusahaan.

  • Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer

Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer terutama top manajer, sangat penting dalam perencanaan SDM. Manajer yang terbuka dan bersedia ikut serta dengan memberikan informasi yang lengkap untuk melakukan analisis tenaga kerja dan selanjutnya terlibat dalam menyusun perencanaan SDM, akan memberikan peluang dihasilkannya perencanaan yang akurat. Begitu pula keterbukaan dan keikutsertaan top manajer dalam menyediakan anggaran, penetapan kebijaksanaan dan peraturan yang mendukung, penyediaan fasilitas, dan lain-lain.

FAKTOR KETENAGAKERJAAN

  • Pensiun, PHK, meninggal dunia, dan tenaga kerja yang selalu absen, dalam perencanaan SDM harus diperhitungkan sebagai pengurangan tenaga kerja yang harus diganti.
  • Promosi, pindah tenaga kerja yang mendapat pelatihan dan yang mengikuti pendidikan di luar perusahaan/organisasi sehingga keterampilan/keahliannya meningkat, harus diperhitungkan, baik untuk mengggantinya maupun merancang penempatan yang lebih tepat.

FAKTOR-FAKTOR LAIN

  • Pasar tenaga kerja

Faktor ini perlu diperhitungkan terutama menyangkut tenaga kerja terampil/berkeahlian yang langka, untuk memastikan berapa banyak yang diperlukan serta kemungkinan untuk mendapatkannya di pasar tenaga kerja.

  • Prestasi kerja

Yang di dalam analisis tenaga kerja merupakan bagian dalam memperhitungkan kualitas, yang berpengaruh pada pengaturan penempatannya dalam perencanaan SDM.

  • Waktu yang tersedia untuk mencapai sasaran/tujuan bisnis jangka pendek

Untuk mencapai sasaran/tujuan bisnis jangka pendek. Sejumlah volume kerja yang harus diselesaikan dalam waktu singkat akan berpengaruh pada perencanaan jumlah SDM, yang akan lebih banyak daripada jika volume kerja yang sama harus diselesaikan dalam jangka waktu panjang atau bertahap.

  • Faktor demografi

Baik sebaran penduduk maupun kualitas pendidikan rata-rata, sikap hidup dan lain-lain ikut berpengaruh dalam perencanaan SDM, karena memiliki kaitan dengan kemampuan dan etos kerja. Misalnya dalam perencanaan SDM sebaiknya diusahakan menghindari pekerja yang senang membuat masalah.

  • Faktor supervisi

Terutama memperhitungkan kemampuannya dalam memberikan bimbingan dan pengawasan, bilamana dalam perencanaan SDM terpaksa memasukkan tenaga kerja yang tidak memenuhi persyaratan.

  • Faktor lokasi

Yang harus diperhitungkan dalam perencanaan SDM, karena berpengaruh pada efisiensi dan efektifitas kerja. Lokasi perusahaan yang jauh dari pemukiman penduduk, akan membawa resiko pada penyediaan anggaran SDM.

REKRUTMEN (PENARIKAN)

Sebuah organisasi/perusahaan memerlukan sejumlah tenaga kerja dalam usaha mewujudkan eksistensinya, yang terarah pada pencapaian tujuannya berupa keuntungan dalam berbisnis. Oleh karena itulah rekrutmen sebagai salah satu kegiatan manajemen SDM tidak dapat dipisahkan kaitannya dengan kegiatannya yang lain. Dengan kata lain rekrutmen tidak dapat dipisahkan dengan diskripsi dan atau spesifikasi pekerjaan/jabatan sebagai hasil analisis pekerjaan/jabatan. Rekrutmen tidak pula dapat dilepaskan kaitannya dengan perencanaan SDM sebagai kegiatan manajemen SDM. Dari perencanaan SDM dapat diketahui pekerjaan yang diperlukan, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Selanjutnya ketepatan melakukan kegiatan rekrutmen, akan terlihat dari hasil penilaian karya setelah pekerja melaksanakan tugas-tugas pokoknya untuk suatu periode tertentu.

PENGERTIAN REKRUTMEN

Rekrutmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang berkualitas untuk jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi/perusahaan. Berdasarkan pengertian tersebut berarti rekrutmen merupakan langkah pertama dalam rangka menerima seseorang dalam proses pengupahan. Di dalamnya terdapat tiga kegiatan pokok yang terdiri dari:

  • Kegiatan seleksi

Seleksi adalah proses menetapkan keputusan dalam menerima (mengupah) atau tidak menerima (tidak mengupah), setelah mempertimbangkan setiap pelamar (calon) untuk suatu pekerjaan/jabatan.

Dengan demikian berarti seleksi merupakan langkah kedua dalam proses pengupahan. Prosesnya dilakukan dengan cara menetapkan karakteristik perilaku yang efektif dalam melaksanakan pekerjaan setiap jabatan yang memerlukan tenaga kerja sebagai persyaratan, dan mengukur kemampuan calon berdasarkan karakteristik yang ditetapkan berdasarkan diskripsi dna atau spesifikasi pekerjaan/jabatan.

  • Kegiatan penempatan

Penempatan adalah penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan atau unit kerja di lingkungan suatu organisasi/perusahaan. Dengan demikian penempatan adalah merupakan langkah ketiga dari proses pengupahan seseorang. Penempatan adalah merupakan proses pengisian jabatan yang kosong, agar tugas pokok pada jabatan tersebut dapat dilaksanakan. Untuk itu melalui kegiatan sebelumnya harus diperoleh pekerja yang memilki kemampuan sesuai dengan jabatan yang akan menjadi tanggung jawabnya. Dengan kata lain calon yang ditempatkan harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan dalam suatu jabatan secara efektif dan efisien.

Kedua langkah tersebut di atas yang terdiri  dari kegiatan seleksi dan penempatan disebut juga kegiatan pengaturan staf (staffing) sebagai salah satu kegiatan manajemen SDM.

  • Kegiatan sosialisasi/orientasi

Soaialisasi adalah proses orientasi seorang pekerja baru pada organisasi/unit kerja tempatnya akan bertugas. Kegiatan ini disebut juga kegiatan orientasi sebagai salah satu kegiatan manajemen SDM. Demikian berarti sosialisasi atau orientasi merupakan langkah keempat dari proses penerimaan atau pengupahan seorang pekerja.

Selanjutnya terdapat empat sikap yang berbeda di lingkungan organisasi/perusahaan dalam melakukan rekrutmen. Keempat sikap itu adalah:

  • Sikap pasif tanpa diskriminasi

Sikap ini dimaksudkan adalah komitmen para eksekutif di suatu perusahaan untuk meniadakan perbedaan dan memperlakukan secara sama dalam mengangkat, menggaji dan memberikan promosi bagi para calon dan para pekerja. Rekrutmen tidak membedakan ras, etnis, jenis kelamin, suku, agama, dan lain-lain dari para pelamar. Satu-satunya dasar yang digunakan dalam rekrutmen adalah proses seleksi yang sama bagi semua calon pelamar.

  • Rekrutmen berdasarkan perbedaan

Rekrutmen dilakukan oleh perusahaan dengan cara aktif mengelompokkan para pelamar, dengan hanya menerima kelompok tertentu. Tidak seorang pelamar pun yang dapat menolak diskriminasi bilamana latar belakang dan kondisinya sekarang, tidak sesuai dengan kelompok yang akan diterima. Misalnya perusahaan hanya akan menerima diploma I atau diploma III Perhotelan dengan Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) minimum 3,0

  • Rekrutmen berdasarkan prioritas

Rekrutmen dilakukan oleh perusahaan dengan mendahulukan atau memprioritaskan kelompok tertentu. Cara ini tidak murni diskriminasi, dan disebut dengan cara penjatahan lunak. Misalnya dengan memprioritaskan wanita, apabila tidak ada maka yang pria pun diterima.

  • Rekrutmen dengan penjatahan

Rekrutmen ini dilakukan oleh perusahaan dengan menetapkan jatah untuk kelompok tertentu. Rekrutmen tidak dilakukan bilamana tidak ada pelamar dari kelompok tersebut. Misalnya hanya untuk putra daerah.

KEBIJAKSANAAN REKRUTMEN DAN PASAR TENAGA KERJA

Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha untuk mengisi jabatan/pekerjaan yang kosong di lingkungan suatu organisasi/perusahaan. Untuk itu terdapat dua sumber tenaga kerja yakni sumber dari dalam (internal) dan sumber dari luar (eksternal) organisasi/perusahaan. Dengan kata lain kebijaksanaan rekrutmen sangat tergantung pada fungsi internal dan eksternal pasar tenaga kerja.

Berdasarkan penjelasan tersebut di atas, selanjutnya perencanaan rekrutmen harus dilakukan dengan memperhatikan sumber tenaga kerja, naik internal maupun eksternal atau kedua-duanya

REKRUTMEN INTERNAL

Pasar tenaga kerja internal adalah persediaan tenaga kerja dari dalam organisasi/perusahaan untuk memenuhi permintaan karena adanya jabatan yang kosong. Pasar tenaga kerja internal ini sangat penting pengaruhnya, karena organisasi/perusahaan berkewajiban untuk melakukan kegiatan promosi, pemindahan dan berbagai kegiatan lainnya dalam rangka pengembangan karier para pekerja. Dari sudut para pekerja, mengharuskan tenaga kerja yang ada, untuk menampilkan kemampuan terbaiknya dalam melaksanakan pekerjaan.

Untuk melakukan rekrutmen internal kegiatan yang popular dan banyak digunakan diantaranya adalah rencana suksesi, pengisian jabatan, diperkerjakan dan penempatan sementara.

  • Rencana suksesi

Rekrutmen ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif. Program yang sangat strategis bagi sebuah perusahaan ini, pada umumnya diselenggarakan secara informal.

Pekerja akan diberi kesempatan memperoleh pengalaman setingkat eksekutif, baik dalam bentuk pelatihan atau melalui pengalaman langsung yang berdampak untuk pengembangan karir, maupun untuk menguji kemampuannya sebelum menempati posisi penting di lingkungan perusahaan.

  • Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (job posting)

Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Semua pekerja yang berminat untuk mengisi jabtan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi intern.

  • Perbantuan kerja

Rekrutmen internal dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya apabila pekerja yang diperbantukan merupakan calon yang cocok/tepat dan sukses, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut.

  • Kelompok pekerja sementara

Kelompok pekerja sementara (casual/part timer) adalah sejumlah tenaga kerja yang diperkerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan jumlah jam atau hari kerja.

  • Promosi dan pemindahan

Rekrutmen internal yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk mengisi kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari pekerja yang jabatannya lebih rendah. Di samping itu terdapat pula kegiatannya dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan lain yang sama jenjangnya. Dengan kata lain promosi bersifat vertikal, sedang pemindahan bersifat horizontal.

Sisi positif atau keuntungan rekrutmen internal adalah:

  • Pembiayaan relatif murah
  • Organisasi mengetahui secara tepat pekerja yang berkemampuan tinggi dan berkualitas untuk mengisi jabatan yang kosong
  • Pekerja memiliki motivasi kerja yang tinggi
  • Mencegah tenaga kerja yang baik dan kompetitif keluar dari organisasi/perusahaan, karena pengembangan kariernya jelas
  • Para pekerja telah memahami secara baik kebijaksanaan, prosedur-prosedur, ketentuan-ketentuan, dan kebiasaan organisasi/perusahaan

Sisi negatif/keburukan rekrutmen internal adalah:

  • Mengurangi motivasi kerja dan tidak memberikan perspektif baru bagi para pekerja yang kurang kompetitif atau merasa dirinya tidak berpeluang untuk mengisi setiap jabatan yang kosong.
  • Pekerja yang dipromosikan untuk jabatan yang lebih tinggi cenderung tidak dapat menjalankan kekuasaan dan kewenangannya, karena sudah akrab dengan bawahannya.

REKRUTMEN EKSTERNAL

Adalah proses mendapatkan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja di luar organisasi/perusahaan. Beberapa bentuknya adalah hubungan/relasi dengan universitas/akademi (perguruan tinggi), eksekutif mencari kerja, agen tenaga kerja dan rekrutmen melalui advertensi.

  • Hubungan dengan universitas
  • Eksekutif mencari perusahaan
  • Agen tenaga kerja
  • Rekrutmen dengan advertensi
  • Teman/famili kerja
  • Kantor penempatan tenaga kerja
  • Balai latihan kerja
  • Organisasi profesional

PENGATURAN STAF (STAFFING)

Pengaturan staf (staffing) sebagai kegiatan manajemen SDM adalah lanjutan dari kegiatan rekrutmen (penarikan) berupa pengambilan keputusan dalam menerima dan menempatkan tenaga kerja. Oleh karena itu kegiatan pengaturan staf sering disebut juga sebagai kegiatan seleksi tenaga kerja.

PROSES SELEKSI

Dalam uraian terdahulu telah dikemukakan bahwa seleksi bermaksud untuk memilih dan mendapatkan tenaga kerja, yang memiliki kemampuan sesuai dengan tugas-tugas yang akan dikerjakannya pada jabatan kosong yang akan diisi atau ditempatinya. Kesesuaian itu pada dasarnya dapat diketahui dengan mengacu pada diskripsi pekerjaan/jabatan yang telah dibuat.

Berikut ini adalah persyaratan alat/instrumen seleksi yang dipergunakan:

  1. Reliabilitas Pengukuran

Tujuan program seleksi adalah untuk mendapatkan calon pekerja yang diperkirakan (diprediksi) memiliki kemampuan berpikir, pengetahuan, keterampilan dan karakteristik lainnya, sesuai dengan persyaratan pekerjaan yang akan dikerjakannya, melalui proses penyaringan dengan menggunakan alat ukur yang tepat.

Kekeliruan memprediksi dapat terjadi apabila alat (instrument) yang dipergunakan tidak tepat. Dua bentuk kekeliruan tersebut adalah:

  • Calon pekerja yang diterima, seharusnya adalah ditolak
  • Calon yang ditolak, seharusnya adalah diterima

Untuk mengatasi kekeliruan tersebut harus digunakan alat/instrument pengukuran kemampuan yang dapat memprediksi kemampuan bekerja di masa mendatang, berdasarkan nilai (skor) yang diperoleh dalam mengerjakan alat/instrumen yang dipergunakan dalam seleksi.

Alat/instrumen tersebut harus memenuhi syarat reliabilitas dan validitas. Dengan kata lain alat/instrument yang dipergunakan untuk keperluan seleksi, harus memiliki reliabilitas dan validitas yang tinggi. Reliabilitas yang tinggi dapat diketahui dari tiga gejala sebagai berikut:

  • Hasil atau nilai skor yang dicapai oleh seorang calon dalam mengerjakan alat/instrument seleksi, tidak berbeda atau perbedaannya tidak berarti, bilamana mengerjakannya dua kali atau lebih pada waktu yang berbeda.
  • Perbedaan antara item-item sample dari dua alat/instrument seleksi yang dipergunakan, tidak berbeda hasilnya (skor) yang dicapai, apabila kedua alat itu dipergunakan lagi setelah beberapa tahun pada individu yang sama.
  • Hasil skor yang diberikan oleh kedua penilai atau lebih terhadap pekerjaan seorang calon pekerja untuk tes yang sama, tidak berbeda meskipun dalam memeriksa tidak saling mempengaruhi.

Dengan demikian berarti seleksi merupakan langkah kedua dalam proses pengupahan. Prosesnya dilakukan dengan cara menetapkan karakteristik perilaku yang efektif dalam melaksanakan pekerjaan setiap jabatan yang memerlukan tenaga kerja sebagai persyaratan, dan mengukur kemampuan calon berdasarkan karakteristik yang ditetapkan berdasarkan diskripsi dan atau spesifikasi pekerjaan/jabatan.

  1. Validitas pengukuran

Dalam penggunaan tes sebagai alat/instrument pengukuran, terdapat tiga bentuk validitas yang terdiri dari:

    • Validitas isi (content validity), yang ditetapkan secara rasional, dengan membandingkan keserasian antara isi item tes dengan materi yang hendak diukur.
    • Validitas konsepsi (construct validity), yang ditetapkan secara logika, dengan menetapkan konsep perilaku yang terbaik atau paling benar, untuk memberikan skor tertinggi.
    • Validitas empiris dengan menetapkan predictor dan kretium. Untuk menetapkan validitas ini, dipergunakan perhitungan statistic dengan formula korelasi, sebagaimana dilakukan dalam perhitungan reliabilitas

METODE SKRENING DAN SELEKSI

Berikut ini akan diketengahkan berbagai metode yang dapat dipergunakan:

  • Pengisian formulir lamaran

Penggunaan metode ini sebagai cara melakukan skrening yang merupakan metode paling sederhana dalam memperkirakan kesesuaian kemampuan calon dengan syarat-syarat dan karakteristik pekerjaan/jabatan yang akan diisi. Oleh karena metode ini lebih banyak dipergunakan untuk memperkecil jumlah calon yang akan diikutsertakan dalam tahap skrening berikutnya.

Formulir lamaran yang tradisional berbentuk Formulir Biodata Pelamar, yang tetap penting penggunaannya hingga sekarang. Isinya adalah tentang latar belakang, pengalaman dan kecenderungan kesesuaian dengan persyaratan pekerjaan yang akan diisinya berdasarkan jawaban tertulis pada pertanyaan yang diajukan dalam formulir. Misalnya pertanyaan tentang hobi, kemampuan computer, bahasa asing tertentu, penggunaan waktu senggang sehari-hari, dan lain-lain.

  • Pengecekan surat-surat rekomendasi dan referensi

Untuk melengkapi lamaran selalu diminta kepada pelamar untuk melampirkan surat-surat referensi (keterangan) tertentu, yang diwajibkan untuk semua pelamar. Data/informasi tersebut antara lain tentang:

    • Riwayat dan pendidikan pelamar/calon pekerja
    • Gambaran kasar tentang karakter dan kompetensi (kemampuan pelamar)
    • Untuk pelamar yang sudah pernah bekerja, terdapat juga pengalaman masa lalu, yang mungkin relevan bilamana dipekerjakan kembali dalam pekerjaan/jabatan yang akan diisinya.
  • Tes kemampuan umum (ability test)

Tes ini bermaksud mengukur kemampuan yang bersifat umum, mulai dari kemampuan bahasa dan keterampilan secara kuantitatif sampai pada kecepatan persepsi. Di ataranya merupakan tes kemampuan kognitif (cognitive ability test) yang difokuskan pada bidang matematika, yang dinilai sebagai predictor terbaik untuk meramalkan kemampuan bekerja.

Esensi tes ini adalah mengenai intelegensi secara umum. Asumsi penggunaan tes ini adalah calon pekerja yang intelegensi umumnya cukup tinggi, merupakan seseorang yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik.

  • Tes kepribadian (Personality test)

Tes ini dipergunakan untuk mengungkapkan sifat-sifat dan karakter(watak) yang bersifat tetap dan berkelanjutan. Hasilnya yang dipergunakan untuk memprediksi hubungan pekerjaan dengan perilaku pekerja yang relevan, berdasarkan sifat-sifat dan wataknya tersebut. Sehubungan dengan itu ada lima faktor utama yang biasanya diungkapkan melalui test kepribadian. Faktor tersebut adalah:

    • Sifat ektrovesi, yang diukur dari kemampuan berbicara secara aktif, sikap sosial, aktif dalam berbagai kegiatan, agresif, dan lain-lain.
    • Keterbukaan, berupa pengukuran tehadap sifat dapat dipercayai, ramah-tamah, murah hati/dermawan, toleransi, kejujuran, mampu bekerja sama, dan fleksibel.
    • Kesadaran, berupa pengukuran sifat dapat diandalkan, mampu berorganisasi, kemampuan menyesuaikan diri dan ketekunan menjalankan tugas.
    • Stabilitas emosi, berupa pengaruh terhadap rasa aman/terjamin, sikap tenang, ketidak tergantungan dan kemandirian.
    • Pandangan kedepan, berupa pengukuran pada sikap intelektual, falsafah hidup, kreatifitas, keindahan, dan dorongan ingin tahu.
  • Tes Psikologi ( psychological test)

Perusahaan yang bergerak dalm sektopr jasa/pelayanan (service Industry) seperti hotel sangat memerlukan tes psikologis dalm seleksi calon pekerja, unutk mendapatkan pekerja yang memiliki etika kerja yang kuat, motivasi yang tinggi, atau mudah menyerah menghadapi tanatangan dalam bekerja.

  • Tes Kecanduan obat atau Narkotika

Tes ini dipergunakan untuk menghindari terjadinya penerimaan pekerja yang hanya akan menimbulkan masalah, karena merupakan pecandu obat-obatan berupa obat bius, dan narkotika, termasuk juga pecandu alcohol.

  • Tes Integritas

Tes ini merupakan tes tertulis yang difokuskan pada kejujuran, yang sebenarnya dapat dicakup dalm tes kepribadian. Penggunaan tes ini cenderung ditolak oleh masyarakat, karena berpendapat ketidakjujuran bukanlah tindak criminal.

Tes ini sering dilaksanakan menggunakan dua bentuk tes, yang sebenarnya masih dipermasalahkan tingkat validitas dan reabilitas. Kedua tes itu adalah:

  • Analisis Tulisan tangan

Tes ini memerlukan keahlian khusus yang masih disangsikan obyektifitasnya, dan bahkan ada yang menilainya tidak ilmiah. Tes ini dilakukan dengan mempelajari dan menganalisis tulisan tangan calon pekerja, unutk mendapatkan kesimpulan mengenai sifat-sifatnya.

  • Tes Polygraph

Tes ini dilakukan dengan alat yang disebut polygraph, untuk mengungkapkan ketidakjujuran seseorang dalm menyatakan sesuatu atau menjawab pertanyaa. Oleh karena itu tes ini disebut tes kejujuran, atau sebaliknya tes kebohongan dan biasanya digunakan oleh lembaga kepolisian.

Dalam pelaksanaannya alat yang dipergunakan dapat mengukur kebohongan dari denyut nadi yang bertambah cepat, atu pernafasan yang menjadi tidak teratur, dan bahkan dari respon kulit terhadap arus listrik yang mengeluarkan keringat apabila berbohong. Penggunaan tes ini bertolak dari teori psikologis, yang menyatakan bahwa akan terjadi akan terjadi perubahan prise didalam psikis seseorang, pada saat bebohong. Perubahan itu mempengaruhi denyut nadi, pernafasan dan reaksi kulit (keringat).

ORIENTASI DAN PELATIHAN

Kegiatan Manajemen SDM tidak berakhir setelah menyeleksi, menerima dan menempatkan pekerja, baik yang berasal dari dalam maupun luar organisasi/perusahaan. Pada giliran berikutnya diperlukan kegiatan Manajemen SDM yang disebut Kegiatan Orientasi dan Pelatihan, terutama untuk tenaga kerja baru, tetapi juga untuk tenaga kerja lama apabila mendapat pekerjaan dan jabatan baru.

PROGRAM ORIENTASI

PENGERTIAN ORIENTASI

Orientasi adalah usaha untuk membantu para pekerja agar mengenali secara baik dan beradabtasi dengan suatu situasi atau dengan lingkungan/iklim bisnis suatu organisasi/peusahaan.

Seperti dikemukakan di atas, kegiatan orientasi bukanlah kegiatan indoktrinasi mengenai kekhususan organisasi/perusahaan, seperti tentang filsafat, kebijaksanaan dan peraturan yang berlaku. Orientasi adalah usaha membantu pekerja baru yang mengalami kejutan kebudayaan (cultural shock), karena memasuki budaya baru dalam kehidupan sebagai pekerja di bidang bisnis yang spesifik dan kompetitif, berbeda dari kondisi kehidupan sebelumnya.

Pelaksanaan kegiatan orientasi dapat dilakukan dalam dua bentuk atau tingkatan penyyelenggaraannya, yaitu:

  1. Orientasi tingkat organisasi/perusahaan
    1. Orientasi tingkat departemen (unit kerja)

PROGRAM PELATIHAN

PENGERTIAN PELATIHAN

Pelatihan adalah program untuk memperbaiki kemampuan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi/perusahaan.

Pengertian lain dari pelatihan adalah proses melengkapi para pekerja dengan ketrampilan atau membantu para pekerja dalam memperbaiki pelaksanaan pekerja yang tidak efisien.

Tujuan utama program pelatihan adalah untuk melengkapi kemampuan kerja tenaga kerja, agar mapu melaksanakan tugas-tugas sebagaiman terdapat di dalam diskripsi pekerjaan/jabatan dan atau spesifikasi pekerjaan/jabatan yang akan diisinya secara efektif dan efisien.

Terdapat beberapa gejala/tanda yang dapat dipergunakan oleh manajemen dalam menentukan diperlukan atau tidaknya program pelatihan, sebagai berikut:

  1. Kegagalan organisasi/perusahaan atau departemen dalam menccapai target penjualan keuntungan, turn over, average check, dan lain-lain.
    1. Sering terjadinya ketidakpuasan tamu.
    2. Pelayanan yang lambat
    3. Turn over karyawan yang tinggi dan rendahnya moral karyawan.
    4. Terjadi konflik antar bagian/outlet (kitchen dengan restoran, dan lain-lain)
    5. Sering terjadi kecelakaan kerja, peralatan yang pecah/rusak.
    6. Perubahan tehnologi/peralatan
    7. Perubahan SOP

Dalam rangka menciptakan program pelatihan yang efektif dan efisien maka terdapat dua pendekatan dalam pelatihan, yaitu:

  • On the job training

Pendekatan pelatihan ini banyak sekali digunakan dalam berbagai bidang bisnis/industri, terlebih industri jasa/pelayanan, karena kebanyakan tenaga kerja harus dituntut untuk selalu berhubungan dengan tamu. Di beberapa negara, pendekatan pelatihan ini adalah merupakan pendekatan yang paling efektif dalam pelaksanaan pelatihan.

  • Off The Job Training

Dalam pendekatan ini pelatihan diadakan di luar dari situasi/tempat kerja. Beberapa metode dan teknik pelatihan dapat digunakan dari beberapa metode pelatihan di bawah ini:

1. Lectures

2. Discussions

3. Films Presentation

4. Case Studies

5. Projects

6. Role Playing, Simulation

7. Demonstration

8. Practices

9. Outbound Training

10. School, Further Studies

Sebelum diadakannya pelatihan terlebih dahulu harus dilakukan analisa terhadap keperluan pelatihan (Training Needs Analysis). Dalam diagaram berikut ini dapat dilihat tahapan dari kegiatan pelatihan yang seharusnya dilakukan.

TAHAPAN DASAR PROSES PELATIHAN

Pelatihan merupakan proses, di mana terdapat tahapan-tahapan yang harus dipertimbangkan dan diikuti baik dalam perencanaan, implementasi/pelaksanaan maupun evaluasinya.

PROSES ANALISA PEKERJAAN (JOB ANALYSIS)

Pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pekerja, dimana dengan dia melakukan pekerjaan tersebut dia mendapatkan upah dari perusahaan, itulah yang dinamakan ‘job’ atau pekerjaan, yang dapat diartikan pula sebagai occupation atau position (jabatan).

Seseorang dapat diangkat sebagai pekerja untuk melakukan job/occupation/position sebagai waiter, receptionist, room boy, cook, headwaiter, dan lain-lain.

  • Job list

Job list adalah daftar tugas yang harus dikerjakan oleh seorang pekerja sesuai dengan posisinya. Dalam daftar tersebut tidak perlu mencantumkan daftar pengetahuan atau sikap, tetapi lebih menekankan kepada ‘how to’ (bagaimana cara mengerjakan).

Dalam job list haruslah menyatakan tugas-tugas apa yang harus dilakukan oleh seorang pekerja sehingga dia bisa mengerjakan ‘job’ (pekerjaannya) dengan baik.

  • Job breakdown

Job breakdown menjelaskan tentang bagaimana suatu ‘job’ pekerjaan harus dilakukan/dilaksanakan. Job breakdown dibuat untuk setiap ‘task’ (tugas) yang terdapat di dalam job list, dan menerangkan tentang:

  1. Apa yang harus dilakukan
  2. Peralatan yang diperlukan untuk melakukan ‘task’ (tugas)
  3. Bagaimana melakukan masing-masing ‘job’ (pekerjaan)
  4. Tambahan informasi tentang tahapan ‘job’ pekerjaan

Job breakdown adalah merupakan alat yang paling berharga bagi seorang manajer dalam mempersiapkan pelatihan kepada pekerja

  • Job description

Sebagian besar staf manajemen sangat familiar dengan job description. Perusahaan yang memegang komitmen untuk melakukan proses seleksi dan pelatihan yang efisien, sudah pasti mengetahui nilai dari sebuah job description.

Job description tidaklah sama dengan job breakdown, karena job breakdown bersifat lebih komprehensif karena menganalisa dan menerangkan tentang detail bagaimana melakukan ‘task’ (tugas) atau komponen ‘job’ (pekerjaan) secara spesifik.

Sedangkan job description menerangkan tentang kebutuhan operasional untuk ‘job’ (pekerjaan) khususnya dalam hal tanggung jawab umum dan tugas. Kadang-kadang job description menjelaskan pula keperluan fisik, peralatan khusus yang digunakan untuk melakukan pekerjaan.

PERENCANAAN PELATIHAN

Sesuai dengan tahapan dasar proses pelatihan, pelatihan harus direncanakan setelah kebutuhan pelatihan (training needs) dikenal pasti. Terdapat enam prosedur penting yang harus diikuti pada saat merencanakan pelatihan:

  • Menganalisa ‘job’ (pekerjaan)
  • Menetapkan tujuan umum pelatihan
  • Memilih peserta pelatihan
  • Mendesain program pelatihan
  • Memilih metode pelatihan

Untuk lebih jelasnya, dalam merencanakan pelatihan harus dapat menjawab pertanyaan dasar sebagai berikut:

  • What
  • Who
  • By whom
  • Why
  • How
  • Where
  • When

PENILAIAN KARYA

Setiap pekerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagaimana terdapat di dalam diskripsi pekerjaan/jabatan, perlu dinilai hasilnya setelah tenggang waktu tertentu. Dengan melakukan kegiatan penilaian karya dapat diketahui ketepatan atau ketidaktepatan kegiatan memprediksi kemampuan kerja, berdasarkan nilai-nilai tes dan atau wawancara dalam proses rekrutmen dan seleksi.

HAKEKAT DAN PENGERTIAN PENILAIAN KARYA

HAKEKAT PENILAIAN KARYA

Penilaian karya dilakukan sebagai proses mengungkapkan kegiatan manusia dalam bekerja, yang sifat dan bobotnya ditekankan pada perilaku manusia sebagai perwujudan dimensi kemanusiaan, maka pengukuran yang dilakukan bukan secara eksak/matematis yang bersifat pasti. Pengukuran secara eksak/matematis tidak mungkin dilakukan dalam penilaian karya, karena obyeknya adalah perilaku manusia yang unik/rumit dan kompleks.

Pada giliran berikutnya kasil penilaian karya, baik yang menyatakan kelemahan atau kekurangan pekerja, maupun prestasi atau keberhasilannya pada dasarnya merupakan informasi yang sangat berharga bagi para manajer.

PENGERTIAN PENILAIAN KARYA

  • Penilaian karya adalah pendadaran (deskripsi) secara sistematik/teratur tentang relevansi antara tugas-tugas yang diberikan dengan pelaksanaannya oleh seorang pekerja.
  • Penilaian karya adalah usaha mengidentifikasi, mengukur (menilai) dan mengelola pekerjaan yang dilaksanakan oleh para pekerja (SDM) di lingkungna suatu organisasi.
  • Penilaian karya adalah kegiatan pengukuran (measurement) sebagai usaha menetapkan keputusan tentang sukses/gagal dalam melaksanakan pekerjaan oleh seorang pekerja. Untuk itu diperlukan perumusan standar pekerjaan sebagai pembanding (tolak ukur).

STANDAR PEKERJAAN DALAM PENILAIAN KARYA

Standar pekerjaan adalah sejumlah criteria yang menjadi ukuran dalam penilaian karya, yang dipergunakan sebagai pembanding cara dan hasil pelaksanaan tugas-tugas dari suatu pekerjaan/jabatan. Manajemen SDM yang efektif harus dimulai dari kegiatan menetapkan standar pekerjaan secara akurat, baik untuk pekerja sebagai individu maupun kelompok/tim.

Sumber utamanya adalah hasil analisis pekerjaan berupa diskripsi/spesifikasi pekerjaan. Selanjutnya bersamaan dengan berjalannya waktu yang diikuti dengan perubahan lingkungan/iklim bisnis, maka setiap saat dapat terjadi dinamika pekerjaan.

Dari uraian-uraian di atas berarti standar pekerjaan harus mencakup tiga informasi pokok sebagai criteria untuk melakukan penilaian keberhasilan atau kegagalan seorang pekerja dalam melaksanakan tugas sehari-hari. Ketiga informasi itu adalah:

  • Informasi tentang apa tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh seorang pekerja, termasuk supervisor.
  • Informasi tentang bagaimana cara terbaik dalam melaksanakan tugas-tugas tersebut.
  • Informasi tentang hasil maksimal yang seharusnya dicapai dalam melaksanakan tugas-tugas.

Standar pekerjaan harus dibuat secara tertulis, agar manajer dan para pekerja dapat mengetahui apa yang diharapkan organisasi/perusahaan dari dirinya dalam bekerja. Criteria di dalam standar pekerjaan mencakup aspek pengukuran yang bersifat kuantitatif dan kualitatif.

  1. Aspek kuantitatif bersifat empiris, dapat diamati atau ditransformasikan dalam bentuk bilangan/jumlah dan dianalisis (dihitung).
    • Proses kerja dan kondisi pekerjaan
    • Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan
    • Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan
    • Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja
  2. Aspek kualitatif bersifat konsepsual, diinterpretasikan dari gejala yang dapat diamati bukan dari data dalam bentuk bilangan, cenderung merupakan proses mental dalam bekerja.
  • Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan
  • Tingkat kemampuan dalam bekerja
    • Kemampuan menganalisis data/informasi, kemampuan/kegagalan memakai peralatan.
    • Kemampuan mengevakuasi keluhan tamu.
    • Penelitian pasar

TUJUAN PENILIAN KARYA

KEPUTUSAN TENTANG PEKERJA

Penilaian karya merupakan kegiatan yang hasilnya dapat dijadikan dasar dalam melakukan promosi, menghentikan pelaksanaan/kebiasaan kerja yang keliru, menegakkan disiplin sebagai kepentingan bersama, menetapkan pemberian penghargaan/balas jasa, dan lain-lain.

KRITERIA UNTUK VALIDITAS TES

Penilaian karya menghasilkan informasi yang dapat dipergunakan sebagai criteria dalam membuat tes yang validitasnya tinggi, yang dapat dipergunakan untuk keperluan rekrutmen dan seleksi.

UMPAN BALIK BAGI PEKERJA/MANAJER

Penilaian karya menghasilkan informasi sebagai umpan balik (feed back) bagi pkerja dalam meningkatkan efisiensi kerjanya, dalam memperbaiki kekurangan/kekeliruan dalam melaksanakan pekerjaan. Para manajer pun dapat melakukan perbaikan-perbaikan, jika ternyata kekurangan/kelemahan pekerja dalam melaksanakan pekerjaan bersumber darinya.

KURIKULUM PROGRAM PELATIHAN

Penilaian karya berisi informasi yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan kebutuhan pekerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya, baik yang berkenaan dengan pengetahuan, keterampilan/keahlian dalam beekrja maupun sikap. Dengan demikian berarti informasi tersebut dapat digunakan untuk menetapkan tujuan dan materi pelatihan bagi pekerja.

DIAGNOSA MASALAH ORGANISASI

Penilaian karya dapat memberikan informasi tentang masalah-maslaah yang terjadi di perusahaan, baik yang menyangkut sistem yang belum sempurna, peralatan yang harus diperbaiki/diperbaharui, gaya kepemimpinan yang harus dirubah, dan lain-lain.

KOMUNIKASI ATASAN DAN BAWAHAN

Penilaian karya akan meningkatkan komunikasi sebagai usaha mewujudkan hubungan manusiawi yang harmonis antar atasan dan bawahan. Hubungan ini akan lebih efektif, terutama jika penilaian karya dilaksanakan dengan metode interviu.

METODE PENILAIAN KARYA

METODE URAIAN RINGKAS

Metode ini dilakukan dengan cara meminta kepada pekerja yang dinilai, untuk menguraikan secara ringkas mengenali segala sesuatu yang telah dikerjakannya selama suatu jangka waktu tertentu.

Metode ini baik atau efektif untuk memperoleh informasi/data yang akan digunakan sebagai umpan balik bagi pekerja, yang diperlukan dalam memperbaiki kelemahan dan kekurangannya. Tetapi karena metode ini dilakukan sendiri oleh setiap pekerja, sehingga dapat menimbulkan unsur subyektifitas.

METODE RANGKING/SKALA NILAI DAN MEMBANDINGKAN

Metode ini dilakukan dengan menetapkan aspek-aspek yang hendak dinilai, diiringi dengan nilai berupa angka dari 1,0 s/d 7.0 (atau lebih, disesuaikan dengan kebutuhan), yang diartikan bahwa semakin tinggi angkanya menunjukkan gejala (aspek) yang dinilai semakin baik/tinggi atau semakin efektif. Sebaliknya semakin kecil nilai/angkanya berarti semakin buruk/rendah atau tidak efektif.

Metode skala nilai ini kurang efektif digunakan dalam penilaian karya untuk memperoleh umpan balik, karena cara melaksanakan pekerjaan tidak dinyatakan secara rinci, sehingga metode ini juga kurang/tidak efektif untuk pengembangan karir.

METODE DAFTAR CEK (CHECK LIST) PERILAKU

Daftar cek (check list) adalah sebuah daftar yang berisi sejumlah perilaku yang harus dilaksanakan dalam bekerja menurut bidang masing-masing dalam sebuah organisasi. Daftar itu dipergunakan untuk mengamati perilaku dalam bekerja, dengan memberikan tanda/symbol tertentu bilamana perilaku yang dimaksud dilaksanakan, pada kolom yang sesuai dengan kualitasnya. Tanda/symbol itu dapat berupa tanda silang (X) atau tanda cek (V).

METODE DISTRIBUSI/PENYEBARAN KEMAMPUAN

Metode ini bermaksud untuk mengetahui semua aspek dalam kemampuan pekerja secara individual dengan menempatkannya di dalam grafik untuk mengetahui posisinya dalam sebaran/distribusi kurve normal, atau kurve yang miring ke kanan (positif) atau kurve yang miring ke kiri (negatif).

Nilai/angka untuk membuat kurve sebaran kemampuan dapat diperoleh dari jumlah keseluruhan dari nilai/angka semua aspek yang dinilai dan dapat pula hanya untuk salah satu aspek tertentu. Perusahaan yang baik seharusnya memiliki sebaran kemampuan kerja yang mengikuti kurve miring ke kanan.

METODE GRAFIK SKALA NILAI

Metode ini menggabungkan antara metode skala nilai dengan metode sebaran kemampuan dalam bekerja. Dengan demikian banyak kelemahan yang menyebabkan masing-masing tidak efektif untuk suatu kepentingan dalam penilaian karya dapat diatasi. Penggunaannya sederhana, karena nilai/angka untuk pembuatan grafik tentang sebaran kemampuan, dapat menggunakan nilai/angka dari skala nilai.

METODE PENCATATAN KEJADIAN PENTING

Metode ini dilaksanakan dengan menyediakan lembaran kertas kosong, untuk mencatat sewaktu-wktu pelaksanaan pekerjaan oleh seorang dan setiap pekerja, yang menunjukkan kelebihan/kekurangannya. Pencatatan berkala ini dilakukan selama periode penilaian karya, yakni antara selesainya penilaian karya yang satu sampai yang berikutnya.

MANAJEMEN BERORIENTASI PADA HASIL

Dari seluruh uraian metode penilaian karya yang pertama sampai keenam tersebut di atas, ternyata seluruhnya berorientasi pada perilaku dalam melaksanakan pekerjaan. Tetapi metode MBO ini berorientasi pada hasil (sasaran) yang dicapai dalam bekerja.

Metode ini dilakukan dengan membandingkan antara hasil yang dicapai dalam pelaksanaan dengan tujuan berupa sasaran/target yang harus dicapai selama satu periode tertentu. Perbandingan itu tidak saja dari segi kuantitasnya, tetapi juga dari segi kualitas, yang terlihat dari kontinyuitas/kesinambungan pemasarannya.

CONTOH DISKRIPSI PEKERJAAN/JABATAN CHEF

AKPARINDO HOTEL BANDUNG

JOB DESCRIPTION

Job Title                 : Chef Job Code                : KT/02/01
Date                       : January 3, 2004 Status                     : Permanent
Department            : Food and Beverage Grade                     : 3 A
Resposible to         : Food & Beverage Mgr Scope                     : all hotel food preparation operation
Responsible for     :

  1. Personnel: All kitchen staff, including casual.
  2. Equipment: all fixed and removable equipment and kitchen utencils
Lateral communication: Restaurant Manager, Front Office Manager, Chief Housekeeper
Job Summaries: The planning, organization and supervision of food preparation in the hotel
Job Duties:

  1. Menu compilation according to agreed costed recipes.
  2. Purchasing of foodstuffs, kitchen materials, and equipment from nominated suppliers within agreed budget levels.
  3. Portion and waste control.
  4. Control of labor and other variable costs within budget levels
  5. Arrangement of staff rosters.
  6. Training of new staff.
  7. Hygiene and cleanliness
  8. Fire precautions
  9. Security of all kitchen supplies, equipment, utencils and silverware
Limits of authority:

Engagement and suspension of all subordinates until circumstances can be reported to the Food and Beverage Manager

Hours of work: As agreed with Food and Beverage Manager

CONTOH SPESIFIKASI PEKERJAAN/JABATAN WAITER

AKPARINDO HOTEL BANDUNG

JOB SPECIFICATION

DUTIES

KNOWLEDGE

SKILL

SOCIAL SKILL

Preparation:

Preparation of butter, cruets, and accompaniments.

Correct accompaniments for the dishes on the day’s menu Operation of butter pat maker. Preparation of sauces, e.g. vinaigrette
Service of customers

Taking orders

Procedures for taking wine and food orders

Menu and dish composition

Procedure for taking requisitions to kitchen, bar dispense and cashier

Assisting customers with selection in order to maximize sales

Informing customers of composition of dishes

Wine dispense: Product knowledge:

Suitable wines for dishes on the menu.

Suitable glasses for different wines

Correct temperature for red, white and rose

Licensing law:

Young person

Drinking up time

Presenting bottle

Opening bottle

Pouring wine

Assisting customers with selection

Dealing with complaints

Refusing service

Asking people to ‘drink up’

Preparation for cleaners after last customers have lefts

Stripping table

Safe disposal of ashtray contents

Disposal of cutlery, crockery, linen, cruets

TAHAPAN DASAR PROSES PELATIHAN

  1. Define Training Needs (Mengenal Pasti Kebutuhan Pelatihan)
  2. Plan The Training (Merencanakan Pelatihan)
  3. Prepare the Employee (Menyiapkan Peserta Pelatihan)
  4. Conduct the Training (Melaksanakan Pelatihan)
  5. Evaluate the Training (Mengevaluasi Pelatihan)
  6. Follow Through with Ongoing Coaching (Pemonitoran)

PROSES ANALISA PEKERJAAN

Job List for Each Position

Yield

Job Breakdown for Each Task

Which are use to develop

Job Description

Which from the basis for

Job Performance Standard

CONTOH JOB LIST

AKPARINDO HOTEL BANDUNG

JOB LIST

Position: Waiter/ess Date Prepared: 12/02/04
Tasks: Employee must be able to J.B. Number:
  1. Greet and seat restaurant guests
  2. serve water, light the candles
  3. take beverage orders and serve drinks
  4. present the menu and beverage list
  5. assist guests in making food and beverage selections
  6. place orders in the kitchen (using all call system)
  7. serve food and clear table between courses
  8. serve wine and champagne
  9. collect sales income, make change

10.  remove stains from dining room carpets

11.  set tables

12.  clean pantry and service station areas

13.  etc

32

33

34

35

36

37

38

39

16

19

21

27

CONTOH JOB BREAKDOWN

AKPARINDO HOTEL BANDUNG

JOB BREAKDOWN

Job Breakdown No: 36: The ability to assist guest in making food and beverage selections
Equipment needed: order slip, pen (guest will already have menus and wine list)

WHAT TO DO

HOW TO DO IT

ADDITIONAL INFORMATION

Approach the table Stand erect. Look at the guests, smile and greet the pleasantly. Introduce yourself. If you know their names, use them when you greet them. Be courteous. You ‘win’ the table by your first contact when you are pleasant and personable
Take cocktail order Suggest a cocktail or appetizer wine. Be sure to get the complete details of the order such as on the rocks, straight up, extra olives, etc. remember which guest ordered each cocktail. Most guest know which drinks they prefer. Be prepared to make suggestions if appropriate. Do not push your personal preferences. Do not act surprised when a guest orders some nonstandard drink.
Serve cocktails Place a cocktail napkin in front of each guest. Serve all beverages from the right with the right hand when possible. Place cocktail glasses on napkins. Do not ask who ordered each drink (you must remember). As each drink is served, state what it is, such as Scotch and water, Double Martini, Scotch on the rock, etc Knowing ‘who ordered what’ shows that you care about the order. Guest feel the special treatment when you repeat their order as you serve their drink.
Check bar for a second cocktail Be courteous and bring the second round if ordered, following the same procedure at the first round. Remove all first round empty glasses and napkins. Put down new napkins and serve the drinks. Check back when drinks are approximately two-thirds consumed.
Take the food order Ask the guest if they are ready to order. Explain the chef speciality and answer any question about the food. Take orders beginning with the ladies when possible. Suggest appetizer, soups, or salad as appropriate to help them plan the complete meal. Proceed to the male guests. Be sure to inform the guest of the approximate cooking times of selections that may require some wait for preparation. Guest expect you to know about the food. When you are asked a question and do not know the answer, do not bluff. Go to the kitchen or manager and find out the answer. Then go back and tell the guest. Suggesting menu items helps a hesitant guest make the decision he/she really wanted to make in the beginning. It also creates sales. Communicate with the guest in this very important step. It is more than taking orders. It should be ‘menu planning’.

CONTOH JOB DESCRIPTION

AKPARINDO HOTEL BANDUNG

JOB DESCRIPTION

Position: Busperson
Job summary:

Assists waiters and maintains cleanliness. Keeps dining room supplied with clean utencils, china, glassware, condiments, and ice. Prepare coffee and tea served in dining room.

Duties or Function:

  1. assists waiters in their tasks.
  2. takes soiled dishes to the diswashing area
  3. removes soiled linen and replaces it with clean linen
  4. replenishes guests butter supply
  5. refills water glasses when necessary
  6. brings clean silver to dining room station
  7. may setup tables with silverware, glassware, and clean linen.
  8. fills condiment containers as required
  9. makes coffee and ice tea, fills ice boxes and bins

10.  cleans and mop floors, dusts furniture and table tops, wipes chairs

11.  helps wipe silver and glasses

12.  may run special errands

13.  uses trays, broom, mop, dustpan, bucket, brush, and service towels

14.  performs other jobs as assigned by supervisor

Criteria for Evaluation:

Evaluated on thoroughness of duties, pleasant attitude, coutessy to guests, relations with other employees, punctuality.

Reporting Relationship:

Reports to: Dining Room supervisor

Promotion from: Dishwasher, Potwasher

Promotion to: Storeroom Helper, Cook Helper, Waiter

Transfer to and from: Vegetable Preparer, Back Bar

Qualifications:

Must be able to learn how to removes dishes, set tables, and clean dining area properly. Must be able to work rapidly during rush periods and still remain calm. Previous experience not required.

CONTOH FORMAT PENILAIAN METODE RANKING

NO.

ASPEK PENILAIAN

SKALA PENILAIAN

1.

Ketegasan

1

2

3

4

5

6

7

2.

Konsistensi

1

2

3

4

5

6

7

3.

Energik

1

2

3

4

5

6

7

4.

Loyalitas

1

2

3

4

5

6

7

5.

Dst.

CONTOH FORMAT PENILAIAN METODE DAFTAR CEK

NAMA: ________________________

JABATAN: Waiter

ASPEK PENILAIAN

SB

B

C

K

SK

Menyambut kedatangan tamu

Mengantar tamu ke meja

Mendudukan tamu

Memebuka guest napkin

Memberikan daftar menu

Dst.

About these ads

~ by hoteltraining on September 10, 2009.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: